Men hva bør du som næringslivsleder egentlig foreta deg?
Det viktigste er å tørre å teste nye ting. Du må tørre å utfordre deg selv og organisasjonen din, uten å vite hva som kommer ut i andre enden. Når du tester noe helt nytt beveger du deg ut i det ukjente, og du kan ikke regne alt hjem – slik du er vant til. Dette er ofte det vanskeligste.
Historien om Castellum, en av Sveriges største aktører innen næringseiendom, er et godt eksempel på hva disse rådene kan bety i praksis.
Hos Castellum pekte alle pilene oppover. Sveriges økonomi går godt, og da er det gjerne lønnsomt å være utleier av kontorplasser. Men da ledelsen i Castellum analyserte fremtiden, så de trusselen fra en helt ny type konkurrenter ledet an av WeWork, et amerikansk selskap som tilbyr delte arbeidslokaler.
Castellum skjønte at de måtte tenke helt nytt for å møte den fremtidige konkurransen. Derfor satset de strategisk på å identifisere helt nye inntektsstrømmer. Helt på siden av Castellums daglige drift og organisasjon, drev de trinnvis innovasjon av helt nye forretningskonsepter. Og resultatene kom: På kun ni måneder startet Castellum to nye selskaper, Handly og Beambox. Helt nye merkevarer og tjenester langt på siden av det de hadde drevet med før.
Arbeidssettet og resultatene ble presentert på en eiendomsmesse i Stockholm for en rekke bransjefolk. Da ingen andre eiendomsaktører jobbet på denne måten genererte presentasjonen en del PR. Styret så seg fornøyd med den modige satsingen.
Endret forretningsmodell ga annerledes søkere
Bare noen uker senere ringte HR-direktøren i Castellum til daglig leder og spurte «Hva er det som skjer?». Men den daglig lederen forsto ikke spørsmålet. HR-direktøren utdypet: «Det bare renner inn med nye søkere! Og med helt andre profiler enn før!» Unge, fremoverlente utviklere, UX-designere og forretningsutviklere hadde plutselige begynt å søke seg til Castellum.
Castellum hadde rigget seg for fremtiden ved å møte endrede kundebehov og tøff konkurranse med nye forretningsmodeller. Men den største gevinsten lå ikke i opprettelsen av de to nye selskapene i seg selv. Det viktigste Castellum gjorde var å omfavne et smidig arbeidssett, beslutningsstruktur og ledelse. Gjennom det tiltrakk de seg nye, kloke hoder med annerledes tankesett. Det er starten på å bygge en kultur for nyskapning.
På et vis var dette det ultimate beviset på at Castellum hadde lyktes: Når attraktiv arbeidskraft søker seg til deg vet du at du gjør noe riktig.
Et år etter forteller Castellum at de har landet noen av sine største nye kontrakter på grunn av arbeidet deres med digitalisering, innovasjon og bærekraft. Om ikke enkeltinitiativene kan «regnes hjem» isolert sett, ser Castellum at den langsiktige verdiskapningen er åpenbar.
Det kan høres både skummelt og dyrt ut å teste noe helt nytt. Kanskje vil det alltid være litt skremmende, men dyrt trenger det ikke være - det er for eksempel mye billigere enn å bytte ERP-system. Castellum jobbet stegvis med de nye forretningsideene: konseptene ble stadig raffinert, forbedret, evaluert og godkjent av ledelsen for videre utvikling. Svake ideer ble luket ut underveis, og bare de sterkeste konseptene ble lansert i markedet. På den måten hadde man kontroll på risikoen samtidig som de kunne gi de sterkeste ideene sin fulle backing.
I neste kronikk om digital ledelse går jeg nærmere inn på hvordan man rent konkret jobber for å skape en organisasjonskultur som legger til rette for nyskapning og nye inntektsstrømmer.