Hva gjør du når makt havner i feil hender? Slutt!, si opp jobben, sier Gary Vaynerchuk. Det er satt på spissen, men jeg må si meg helt enig. Get on with it!, skriver Johan Brand.
Jeg har selv sagt opp jobben flere ganger når jeg har merket at et selskap ikke lenger er rigget riktig og ikke evner å gripe mulighetene som ligger foran seg. Mine erfaringer viser at det har vært riktig. Selskapene har med tiden tapt kampen og jeg har funnet nye omgivelser som er rigget for suksess.
Jeg sluttet i jobben for å være med å skape Kahoot!. Jeg startet et nytt selskap med det formålet å skape nye selskaper for den verden vi ønsket å leve i, et selskap uten maktstrukturer og etablerte sannheter. Vi kalte det We Are Human.
I Norge skylder vi på janteloven. I USA at det er et ‘negativity bias’. Men jeg tror den reelle utfordringen, for å utnytte endringene vi står overfor, ligger i maktstrukturer som går ekstremt langt for opprettholde sin egen eksistens på bekostning av selskapets langsiktige suksess.
Det er ikke flaks
Skjønner ikke sjefen din realitetsscenarioet dere står oppi, kan det riktige være å slutte og søke deg til et miljø som er åpent for endringene du ser. Du kan ta feil, men er du en sann entreprenør og agitator, lærer du av det også. Ved å ta valg, er du en leder.
Tviler sjefen din på alt nytt som utvikles av ukjente aktører, og bortforklarer andres suksess? Fortell henne at det ikke er flaks at nye selskaper treffer en trend og tar igjen ditt selskap selv om du er en etablert aktør. Det er heller ikke magi at din konkurrent gang etter gang ligger foran i utviklingen og treffer med nye produkter i markedet. Dette er selskaper hvor riktige mennesker er blitt sluppet løs og får utfolde seg, med en ledelse satt opp for å dyrke talentene som ser den verden vi lever i nå.
Skal man overleve, må maktmennesker vekk fra beslutningsprosessene. Det må etableres mindre hierarkiske modeller, og mer autonome team med sterke mandater må slippes løs. Vi er alt for naive i forhold til konsekvensene av ledere som sitter og beskytter sitt utdaterte verdensbilde.
- Det handler om å se muligheter der andre ser problemer og tenne idéer som spres systematisk. Samtidig må vi bygge tillit gjennom tro på den transformative kraften i visjonære team. Det skrev Johan Brand i sitt første innlegg. Du kan lese det her!
Hvem er dommeren for suksess?
Er du i en situasjon hvor ledelsen i selskapet ditt eller investorene dine er din «jury»? Da er det fare på ferde. Gode ledere i tid med stor endring er din champion, de har ansatt deg for at du skal ta tak og utvikle løsninger på problemer ofte i totalt ukjent farvann. Ledelse i vår tid handler ikke om å ha svaret, være jury, dommer og bøddel over dine ideer. De skal være støttespillere, muliggjørere og eksperter som er med på reisen. De sitter ikke på toppen av pyramiden, men som forsvaret som spiller deg fri.
Det er farlig å rigge et selskap slik at det styres etter menneskers evne til å plukke vinnere i markedet. De færreste vet hva suksess ser ut som når vi snakker om nye produkter i nye markeder. Benytt den første muligheten du får til å ta tak i situasjonen. Enten må selskapet rigge om til et agilt oppsett, med nettverksmodeller og distribuert ledelse. Eller at du slutter og finner et nytt hjem for din «drive» og virkelighetsoppfattelse.
- — Vi slutter for sjeldent. Har du en sjef du ikke kommer over med? Si opp! Har du et arbeidsmiljø du ikke liker? Si opp! Har du en gründeridé du gjerne vil gi en sjanse? Si opp!, sier Petter Stordalen. Les han syv tips til bedre business her!
Klarer du å dyrke frem spisskompetanse som gjør deg til en vinner?
Når gammel praksis blir utfordret av nye metoder, er det utrolig spennende å være entreprenør. De som vinner er utrolig flinke til å utnytte endringene som skjer i samfunnet. Sånn har det alltid vært. Nye produksjonsmetoder, samfunnskrav, kulturelle trender, nye materialer eller generell teknologiutvikling åpner opp et mulighetsrom for den endringsvillige.
Det er mye visdom i klisjér. Om du er ung eller gammel er uinterressant. Spørsmålet er om du klarer å dyrke frem spisskompetansen som gjør deg til en vinner?
Vi utnyttet behovet for sanntidsdata
Kahoot! klarte bygge seg opp en enorm markedsposisjon i USA på få år fordi vi fokuserte på noen viktige endringer som skjedde i det amerikanske skolesystemet.
Arbeidet med Common Core State Standards ble startet i 2007, nådde en milepæl i 2009 og skyllet inn over USA med full kraft fra 2012.
Da vi lanserte Kahoot! i USA som «public beta» for skolestart i september 2013 traff vi «Common Core»-bølgen perfekt. Vi fokuserte 100 prosent på vår konkurransefordel og var ekstremt tøffe i valgene vi tok på dyrke det som gjorde oss unike. Vi lyttet ikke til kritikere og besserwissere som fortalte oss med stor overbevisning hvorfor vi ikke ville lykkes.
Våre konkurrenter Socrative og Quizlet hadde allerede bevist et behov i markedet for en ny type pedagogiske verktøy. Quizlet hadde en enorm posisjon som et studie- eller lekseverktøy og Socrative var ledende i klasserommet rundt det vi kaller formativ vurdering.
Kahoot! er resultat av nøysomt arbeid over mange år
Men ingen hadde tatt en dominerende posisjon rundt den revolusjon vi så måtte til. Det å klare og gi lærere og elever et pedagogisk produkt med sanntidsdata for formativ vurdering, som også fremmet kreativitet og nysgjerrighet. Det å la elever demonstrere egne evner og samtidig føle gleden av å mestre noe sammen.
Et produkt som ikke bare traff den strukturelle endringene Common Core brakte med seg, men også utnyttet trenden i samfunnet rundt sosiale opplevelser, brukergenerert innhold, læreres tørst etter digital kompetanse gjennom sosiale medier og elevers ønske om å bli engasjert i læring på egne premisser.
Vi bygget produktet og merkevaren rundt en pedagogisk modell, men også en atferdsmodell. Dette er noe vi har til felles med mange av dagens suksessfulle selskaper som Facebook, Twitter, SnapChat og Google. Kahoot! er resultat av nøysomt arbeid over mange år fra eksperter i mange fag felt, som samlet seg rundt en rekke transformative endringer i et markedet.
I utviklingen av kjerneproduktet møtte vi ledere i de største aktørene i utdanningsmarkedet i USA og UK. De så ingen verdi i det vi gjorde. De var opptatt av sine etablerte strukturer og hvordan de kunne overføre disse til en ny digital verden. Deres arroganse gjorde det mulig for en liten aktør fra Nord-Europa å ta innersvingen i deres hjemmemarked.
Når folk ikke kjøper biler lenger, hvem er det da som kjøper bilene?
Aktørene i utdanningsmarkedet fokuserte på opprettholde sin maktposisjon i stedet for å bruke den for lede i en ny tid. De stilte seg selv feil spørsmål og ble blinde på de reelle behovene til brukerne. På noen områder endret brukerne fundamentalt atferden.
Et av selskapene som stilte seg selv de rette spørsmålene for 10 år siden var Daimler.
Når folk ikke kjøper biler lenger, hvem er det da som kjøper bilene?
For å svare på akkurat dette spørsmålet, endte de opp med 15 forskjellige innovasjonsprosjekter gjennom Daimler Business Innovation Unit, hvor Car2Go kanskje ble den største suksessen. Men også Mercedes Benz Driving Academy, som jeg var med på utvikle, fant sin profitable posisjon i markedet og ga svar som startet en helt serie med innovasjoner.
Illustrasjon: Daimler Business Innovation Unit
Daimler, med Mercedes som deres fremste merkevare, har vist en stayer-evne å både drive med produkt evolusjon og innovasjon i over 100 år.
Daimler Business Innovation Unit er et eksempel til etterfølgelse for norske selskaper som nå stiller seg fundamentale spørsmål om fremtiden.
Kulturen internt var rett og slett stygg
Jeg har stor respekt for etablerte aktører som reagerer på endringer og konkurranse med å prøve seg frem og forlate etablerte sannheter. At de tar sjansen på endre eller utfordre sine egne profitable modeller for å møte endringene de ser. De som bruker sine fordeler for å holde unna for oppkomlingene gjennom innovasjon. Taperne velger ikke å spille rettferdig og misbruker sin posisjon, for ingen liker veteraner som er bøller i skisporet eller i næringslivet.
Å jobbe med Daimler var en interessant opplevelse. Men jeg må si at kulturen internt rett og slett var stygg, og til tider bøllete blant en del sjefer, men jeg har respekt for organisasjonens ønske og evne til å utvikle seg. Det er ikke uten grunn at Tesla plukket opp talent for sin egen ledelse fra nettopp denne delen av organisasjonen. Nå, 10 år senere, stiller de seg selv nok spørsmål som: når folk ikke lenger skal kjøre biler selv, hvem lager vi biler for da? Hvem er brukeren? Hvem er kjøperen? Selger vi transport og ikke bil?
Vil du lære mer om hvordan organisasjonen din kan skape bærekraftige forretningsmodeller for å møte fremtidens utfordringer? Finn ut mer om vår neste konferanse «The Future og Technology and Sustainability» den 26. september. Vi ønsker å gi deg riktig kunnskap for å skape et mer konkurransekraftig Skandinavia.
Forny deg eller dø
Det som kjennetegner Bjørgen, Bjørndalen og Svindal er ikke bare at de er forbilder som vet å oppføre seg. Det er deres evne til å utvikle seg med tiden, pushe sin sport fremover. De er fremdeles pioneer i sin sport. I Norge dyrker vi den evnen til atleter. Det viktigste med disse atletene er at de også endrer fokus ettersom verden endrer seg rundt dem. Når gammel spisskompetanse blir tatt igjen av nye talenter eller alderen gjør at gamle fortrinn må byttes ut med nye. De har en unik evne å se seg selv utenfra og uten sentimentalitet, og endre på alt som skal til for å forbli best.
Jobber du i et selskap som ikke stiller seg selv slike fundamentale spørsmål og har en ledelse som ikke håndterer dette som en fundamental sannhet, er det på tide å finne seg nye omgivelser. Join en startup, start noe eget, eller pek deg ut en industrigigant med lettbeint ledelse. Lykke til!
Foto i toppen av artikkelen: Gorm K. Gaare/ EUP-BERLIN.COM
- Åtte norske næringslivsledere skriver i vår spalte `Lederblikk` om alt fra transformasjon av industriene til entreprenørskap og samfunnsansvar. Finn ut mer om hva de skriver om her!