– For enhver stor bedrift handler det om hvordan man kan klare å navigere i ukjent terreng. Det er ekstremt krevende med en velfungerende organisering.
Det fortalte Sven Thaulow, leder av den norske virksomheten til Cisco, under Oslo Business Forum den 2. november. Internasjonalt har selskapet hele 70.000 ansatte og investerer over 85 milliarder NOK i forskning og utvikling årlig.
— Når eksterne endringer foregår ekstremt raskt, krever det at teamet jobber sammen med høyere frekvens for å klare og navigere, forteller han.
I en historisk kontekst, har mange av de store norske selskapene jobbet under ganske enkle forretningsmodeller og omgivelser. Det betyr at man på forhånd må kunne bruke analytikere for å predikere fremtiden – basert på data fra fortiden.
— Nå går vi inn i et uforutsigbart og komplekst område. Det er vanskelig, om ikke umulig, å forutse at det kan skje feil fordi systemene er så komplekse.
Drar man det helt ut, kan man gå over i en tilstand som er kaotisk, eksempelvis krig.
— Jeg hørte en gang en general fortelle om hvordan det var å navigere i kaos. Han skulle ta ut Al Qaida. I Afghanistan tok de effektivt ut lederne. Men da de skulle gjør det samme i Irak, fungerte det ikke i det hele tatt. Hvorfor? I Afghanistan var det nemlig en hierarkisk organisering, noe som lammet Al Qaida da de tok ut lederne. I Irak var det imidlertid en nettverksorganisert organisasjon, forteller han.
Løsningen på dette var et videokonferansesystem som ble satt opp mellom USA, NATO og feltet i Irak, hvor over 1000 personer hadde allmøte hver eneste dag.
Det var eneste mulighet for å få så høy frekvens på samordningen, at de begynte å kunne ta ut effekt av tiltakene mot Al Qaida i Irak.
Så hvordan klarer man egentlig å navigere i komplekse og til dels kaotiske tilstander? Hvordan klarer man å skape en speedbåt i et selskap som er som et tankskip?
— Ikke lov for mye og ikke gå i fellen som de fleste store og mellomstore selskaper gjør. Nemlig å sette opp kompliserte prosjekter som skal løse flere problemer samtidig. Søk et enkelt problem som er brukerorientert.
— Kopier måten en startup er bygget opp på inne i en stor bedrift. Minimer avhengigheten av andre og maksimer ansvaret og myndigheten til personene i prosjektet. Hold prosjektet unna radaren så lenge som mulig.
— Hvis man leder mennesker som jobber med intraprenørskap i store selskaper, må man beskytte dem. Man må separere dem fra kjernevirksomheten og være varsom når man begynner å integrere. For da dukker opp en rekke problemstillinger rundt prioritering av eksempelvis penger.
— Rekrutter 80 prosent eksterne mennesker og få bare med de aller dyktigste. I tillegg bør man heller spørre om tilgivelse enn tillatelse. Bryt regler og gå raskt frem — så lenge det ikke går på tvers av etikk og lovgivning.
— Ikke lei inn kulturkonsulenter som løper rundt i gangene, men se på hvordan du faktisk driver ledelse. Bygg en visjon som folk tror på, en klar identitet gjennom ritualer og benytt gründerverktøy som for eksempel Google Docs, som gjerne ikke brukes ellers.
— Du må omfavne friksjon for å få kreativitet. Det er i meningsbrytningen mellom folk at du får ny erkjennelse. Da er du nødt til å skape den gode friksjonen. Hvis ikke folk blir forbanna på deg, driver du ikke med innovasjon eller disrupsjon. Det er en balansegang, men et viktig element.
— Folk som jobber i startups og i intraprenørskap er usikre på egen eksistens. De vet ikke hva som skjer med dem etter at et prosjekt feiler. Du må hele tiden jobbe med å skape en kultur der den situasjonen er innenfor. Så må man normalisere usikkerheten og legge til rette for raske endringer gjennom kommunikasjon.