Foto: Agnete Brun.
De fleste norske bedrifter, etater og organisasjoner står ovenfor og midt i store omstillingsoppgaver og det er bred enighet om at vi er helt avhengige av en økt innovasjonskraft i privat og offentlig sektor.
Ikke kun i høyteknologiske næringer, men i alle næringer. Innovasjon- og omstillingsarbeid er ikke noe som er avgrenset utviklingsavdelinger eller er kun for ledelsen i lukkede rom. Innovasjon er i stor grad medarbeiderdrevet. Det forteller Yvonne Fosser, HR-direktør i Innovasjon Norge.
Organisasjonsendringer har blitt forsket på over lang tid, men hvorfor er det fortsatt slik at endringsprosesser ofte fremstår som lite vellykket? Endring og innovasjonsprosesser kan sjelden outsources, eller kjøpes av konsulenter. Det må skje og eies internt i bedriften. Vi vet at det svært ofte er ledelse og medarbeidernes reaksjoner på omstilling som er hovedårsaken til om endringsprosesser lykkes. En bedriftskultur med endringsdyktige medarbeidere er i dag et helt klart konkurransefortrinn og en nødvendighet i fremtiden. Ofte bruker ledelsen svært mye tid på planer og forberedelser til endring og for lite på gjennomføring. Kultur kan spise strategi til frokost...
Svært få av oss er i utgangspunktet glade i endringer som blir iverksatt av andre, men det er forskjell i personlighet. Noen tar endringer lettere enn andre og finner sin måte til å forholde seg til endringene på. Det er en myte at eldre arbeidstakere er mindre endringsdyktige, men forskning viser at de som har vært kort tid i jobb og lang tid i samme jobb er de som har størst motstand til endring.
Felles for de fleste er at endringer og omstilling blir verre hvis vi selv ikke har eierfølelse til endringene eller ser hensikten med den.
Hvis din partner setter mål for deg om vektreduksjon, legger planer for deg og kveld etter kveld sier at du burde reise deg opp av sofaen for å gå ut for å trene, vil de fleste kjenne motstand til å reise seg opp. Hvis du selv har et ønske om å komme i bedre form, er ikke motstanden like stor. Sitter du i stua og det begynner å brenne, vil du raskt komme deg opp av sofaen uten snev av motstand. Hensikten er klar og motivasjonen kommer automatisk. Kotter kaller dette at det må være en «burning plattform»
Medarbeidernes holdninger til endringene er en helt avgjørende suksessfaktor for en vellykket omstilling. Det er mange planer som blir lagt på lederrommet, i samarbeid med tillitsvalgte, som blir presentert, medarbeiderne tar imot, går ut av rommet og fortsetter som før.
Det er helt essensielt at medarbeiderne blir inkludert, forstår hensikt og medvirker til måloppnåelsene, ellers vil ledelsens beslutninger gi lite gjennomføringskraft. Men - det er sjelden om ikke umulig å få alle med på laget før man skal gjennomføre. Min erfaring er at fremdrift og suksess vil avhenge av hvem og/eller hvor mange som yter destruktiv motstand - aktivt eller passivt, og hvem og hvor mange som tar ansvar og blir med på endringsarbeidet selv om man ikke helt ser bildet på hvor man skal. Ofte kan vi bruke for mye tid på å få med aktivt/passivt motstandere og for liten tid på de som ønsker endringen velkommen, eller de som er usikre.
Min erfaring er at det er helt avgjørende å ha med tillitsvalgte og nøkkelpersoner tidlig i prosessen. De har ofte svært nyttige forslag og gir større sannsynlighet for en suksessfull endringsprosess.
I Innovasjon Norge er vår administrerende direktør selv med på månedlige SAMU møter, et fora med tillitsvalgte og ledelsen. Dette foraet er ikke bare for HR. Flere av våre ledere i toppledergruppen deltar jevnlig på disse møtene. I forkant av møtene bruker jeg som HR-direktør tid på å snakke gjennom med tillitsvalgte om problemstillinger og temaer som skal opp. Ofte rydder vi opp enkle uklarheter før møtene. Tillit mellom ledelse og ansatte er helt avgjørende for å få en vellykket endringsprosess, og det tar tid.
Det er mye forskning som viser at omstillinger lykkes oftere når ledelsen viser respekt og ser den enkeltes behov, har en aktiv dialog, samt gir trygghet og rom for at omstillingen skal kunne gjennomføres. Det snakkes ikke like mye om ansattes lederskap/medarbeiderskap eller om tillitsvalgtes ansvar, men min erfaring er at tillit og respekt begge veier er helt avgjørende for om endringsprosesser lykkes.
Omstilling handler både om strategisk ledelse og ledelse i hverdagen. Hvilke signaler sender du ut som leder? Hvis du ønsker samarbeid på tvers, er neppe innføring av individuelle bonusordninger det tiltaket du bør innføre.
Medarbeidere i en tillitsbasert kultur ser i større grad helheten og både jobber mer ansvarlig, hardere og smartere enn medarbeidere i en tradisjonell kontrollkultur.
Her har norske arbeidsplasser et konkurransefortrinn. Undersøkelser fra bla SSB viser at Norge scorer høyt på grad av tillit til hverandre.
I endringsprosesser er det viktig for ledere å være tydelige og ha fokus på mål/resultater, men samtidig minst like viktig å se hver enkelt medarbeider. Å «se» betyr å vite hva dine folk driver med og vise genuin interesse for deres innsats, leveranser og utfordringer. Dette er ikke bare et lederansvar, men også et kollegialt ansvar. En av toppledelsens viktigste oppgaver i Innovasjon Norge er å gi våre egne energi i møte med oss, signalisere rom for fleksibilitet der det er mulig og skape trygge rammer for å teste ut og gjøre feil. Ønsker vi det av våre kolleger, må vi gå foran selv.
Et stort forbedringspotensial generelt for mange ledere er at de også må tørre å sette krav, si ifra når man ikke er fornøyd med leveranser, være mer åpne rundt hva som er vanskelig fra et lederperspektiv og å dele det. I offentlig sektor ser jeg nok at den kulturen ikke er så vanlig som i privat sektor.
De lederne som lykkes tar selv stort eierskap til endringsprosessen. De klarer å få medarbeiderne til å få eierskap til prosessen gjennom åpenhet, troverdighet, respekt og tydelig mening og retning. Dette er svært krevende og ofte er ledere selv i samme endringsprosess. Det å være leder i omstilling er absolutt ikke for alle og man kan være sikker på at man blir snakket om og får mye motstand. Det er en del av lederjobben å håndtere.
Jeg har vært i flere situasjoner der jeg har opplevd stor motstand hos enkelte tillitsvalgte. Jeg har tatt mot til meg og spurt enkelte om råd om hvordan jeg bør gå frem i ulike saker. Hva tenker de? Hva ville de ha gjort hvis de var i mine sko? Når forutsetningene er som de er, hva vil de råde meg til? Jeg er nok mer transparent som HR-direktør enn mange er vant til, men har sjelden opplevd dette bli brukt imot meg senere. Det har heller gitt motsatt effekt, det bygger tillit.
Endringsprosesser blir bedre dersom man får innspill og engasjement fra kolleger før, under og etter endringsprosjekter. Vår administrerende direktør har hatt over 600 1/1 samtaler med våre medarbeidere. Det ga henne unik innsikt og forståelse for hva store deler av organisasjonen satt inne med av både bekymringer og usikkerhet.
I Innovasjon Norge er tillitsvalgte med i endringsprosjekter og bidrar i stor grad til at vi skal være relevante for fremtiden. Det hjelper lite på sikt å kjempe for arbeidsplasser hvis man ikke samtidig sørger for å være relevante for fremtiden via å utvikle kompetansen og er endringsdyktig.
«Kultur sitter i veggene», er et kjent og mye brukt begrep – og i bunn for et slikt begrep ligger organisasjonens praksis, som over år, hvis den ikke kontinuerlig utvikler seg, stopper litt opp, og derav «sitter i veggene». Her må lederne gå foran dersom det ønskes endringer. Det er et lederansvar, sammen med tillitsvalgte. Ansatte må se endringene i praksis først og fremst hos lederne. Endringsledelse er altså endring i ledelse. Walk the Talk.
Det er klart at ledelsen har mye å si for kultur og endringshastighet i organisasjonen. Anders Lier sa under Arendalsuka; «Proppen sitter på toppen». Det ligger mye i det. Yves Morieux, leder av BCG Global mener vi ledere har skylden for et dalende jobbengasjement og produktivitet. Han mener vi har bygget for mange kompliserte strukturer og har for mange motstridende mål. Yves sier at det enkleste strukturelle grepet for å få til endring i praksis og få folk til å samarbeide på tvers er å bryte ned siloer, kutt ned i ledernivåer og la lederne har flere ansatte som tidligere var på tvers rapportere til samme leder. Dette har jeg også ofte merket og sett i praksis fungere. Matrise organisasjonens formål er å bidra til samarbeid på tvers, men det er viktig å være klar over at det kan gi store frustrasjoner og motstand på kort sikt når det skal implementeres for første gang i en stor og distribuert organisering. Dette ER komplekst og tar tid.
Økt mangfold i team er også et viktig element for å øke innovasjonstakten og medvirke til gode omstillinger i mange bedrifter. Det er forsket mye på hva som skal til for å skape gode innovasjonsmiljøer. Innovasjon handler om mye mer enn nye sammensetninger av kjent kunnskap – det Joseph Schumpeter kaller nye kombinasjoner.
Forskning viser dessuten at mer mangfoldige team løser utfordringer bedre enn mer homogene team, selv om de homogene har høyere utdanning. McKinsey har også god dokumentasjon på at med mangfold i etnisk bakgrunn i team øker sannsynlighet på at teamet gjør det bedre enn gjennomsnittet med 35% . Er det mangfold i kjønn øker sannsynligheten på at de gjør det bedre enn gjennomsnittet med 15%.
Mennesker med ulik bakgrunn (feks kultur, alder, kjønn, utdanning) ser verden ulikt, og løser problemstillinger forskjellig. Dessuten har de forskjellig nettverk som også påvirker innovasjonen i bedriften.
Forskerne Marte Cecilie Wilhelmsen Solheim og Rune Dahl Fitjar har spurt i overkant 500 bedrifter i hele Norge om hvordan og med hvem de samarbeider med i innovasjonsprosesser. Studien viser at bedrifter som har medarbeidere med en annen etnisk bakgrunn samarbeider bredere med internasjonale partnere. Her har nok mange mye å hente.
Evnen til samhandling med andre har alltid vært viktig, men jeg tror det blir enda viktigere fremover. Vi er helt avhengige medarbeidere som er gode på å samhandle, ikke kun med sitt eget team, men på tvers av avdelinger, organisasjoner og land. Relasjonskompetanse dreier seg for meg om evnen til raskt få/gi tillit. Det å forstå og samhandle med de menneskene vi møter på en god og hensiktsmessig måte. Relasjonskompetanse er en egenskap som er helt essensiell for fremtiden.
Jeg har jobbet sammen med mange toppledere i ulike selskaper i forskjellige endringsprosesser. De som har lykkes best er de som har involvert tidlig, som er åpne om krisen man står i, sier dette kommer til å bli tøft, jeg garanterer kun «blod, svette og tårer på kort sikt», men når vi kommer gjennom dette, kan jeg love deg at du kommer til å bli stolt, for da har vi oppnådd noe stort. Kanskje til og med reddet arbeidsplassene til kolleger og selskapet. De mister noen fra start og underveis, men har fått en kritisk masse til å virkelig stå i presset, ta ansvar og få gjennomført en nødvendig endring.
Avslutningsvis, Roselinde Torres har intervjuet ledere i over 4000 selskaper i verden, og over halvparten sier de ikke har utviklet ledere for fremtiden. Hun kom frem til 3 helt essensielle spørsmål, som jeg tror enhver leder kan få utbytte av å reflektere over i disse omstillingstider.